Hori­zon 2020, le New York Times présente sa stra­té­gie.6 min de lecture

Le navire amiral de la presse Améri­caine vient de publier un rapport qui annonce un renfor­ce­ment majeur de sa stra­té­gie numé­rique et une bascule de menta­lité qu’il serait bien­venu d’entre aper­ce­voir ici en France. Plan projeté sur les trois années à venir, ce programme – qui tient presque du mani­feste – annonce les trans­for­ma­tions à venir et beau­coup de bonnes nouvelles pour les colla­bo­ra­teurs du titre désor­mais sécu­laire. 


Rédigé par le « 2020 group » composé de sept jour­na­listes spécia­le­ment manda­tés pour collec­ter les doléances, retours et analyses de l’en­semble des services du New York Times, ce rapport trace le chemin digi­tal des prochaines années. Galva­nisé par les 41,000 nouveaux abon­ne­ments de l’après élec­tion de Donald Trump, le NYT se lance dans un vaste chan­tier de conquête des abon­ne­ments, de recru­te­ment, de forma­tion et d’har­mo­ni­sa­tion de ses pratiques et ce dans un unique but: péren­ni­ser le NYT et en faire LA réfé­rence inter­na­tio­nale du jour­na­lisme, du vrai.

Cinq parties découpent le rapport missionné par Dean Baquet, une consa­crée à un état des lieux plutôt flat­teur pour le titre New Yorkais, une autre consa­crée au rapport lui même, puis au Staff du NYT, à sa façon de travailler et enfin à une synthèse de réponses. Certaines de ces lignes font penser au discours d’Ed Murrow prononcé devant la RTDNA en 1958 tant l’ac­cent est mis sur la place du « lecteur » (faut-il encore nous appe­ler comme ça?) et sur la qualité du jour­na­lisme produit. Un quasi-mani­feste qui donne un peu de frais à une indus­trie en proie aux doutes et aux fakes news.

User centric approach.

Premier point notable du retour­ne­ment stra­té­gique du New York Times, la pub semble avoir perdu son statut de pour­voyeur de reve­nus. La qualité du jour­na­lisme est mise en avant comme un argu­ment déclen­cheur d’abon­ne­ment et tout l’ef­fort se porte désor­mais sur le lecteur online.

Le passage au digi­tal s’est plutôt bien passé – malgré nombres hési­ta­tions entre l’adop­tion d’un modèle basé sur le « tout gratuit », un modèle free­mium et fina­le­ment un modèle sur abon­ne­ment – ce qui a permis au Times de géné­rer en 2016 près de 500 millions de $ de reve­nus en 2016. L’objec­tif, atteindre la barre des 800 millions d’ici à 2020. Outre le fait que la dyna­mique de l’abon­ne­ment assure une indé­pen­dance édito­riale bien­ve­nue à l’heure où Donald Trump prends ses fonc­tions de 45ème président des États-Unis, elle permet d’échap­per à la tyran­nie de la « page vue » et aux CPC et autres CPM trop faibles pour assu­rer la survie de masto­dontes comme le Times. Une stra­té­gie que d’autres semblent égale­ment adop­ter, Medium annonçait récem­ment revoir son modèle écono­mique et s’éloi­gner de la publi­cité pour envi­sa­ger un système par abon­ne­ment. Une façon de se rappro­cher de ses lecteurs/utili­sa­teurs et de recréer un lien plus fort.

Le « 2020 group » a constaté que les articles les moins perfor­mants étaient les plus sobres, ceux proches de la concur­rence, sans valeur ajou­tée, dépour­vus d’élé­ments multi­mé­dias sans beau­coup de photo­gra­phies. La réponse du Times est donc la suivante:

  • Mettre en scène l’info de façon bien plus visuelle en renforçant la coopé­ra­tion entre rédac­teurs et équipes « graphique » (photo, graphisme, vidéo)
  • Mixer les conte­nus et les formats afin d’at­ti­rer un public plus divers en offrant diffé­rents points de contacts du type News­let­ter, Videos, Forums.
  • Se tour­ner vers le jour­na­lisme de service. En boule­ver­sant le modèle hérité des années 70 plus foca­lisé sur l’at­trac­tion de la publi­cité que sur le service rendu aux lecteurs, le Times cherche à fide­li­ser le lecteur notam­ment à l’aide de tuto­riels et de rubriques life­style rema­niées.
  • Enga­ger d’avan­tage le dialogue et l’in­te­rac­tion avec les lecteurs. Pour échap­per à l’em­prise de Face­book et autres aspi­ra­teurs à inter­ac­tion et renfor­cer l’en­ga­ge­ment des lecteurs avec le staff édito­rial, notam­ment en valo­ri­sant les articles les plus commen­tés.

Un nouveau Staff, mieux Formé.

Là aussi – et ça fait plai­sir – le NYT a compris qu’on ne faisait pas d’ome­lette sans casser des oeufs. Il faut du monde pour produire un jour­nal de cette qualité, du monde quali­fié et exigeant, compé­tent et versa­tile, capable de comprendre les codes du web et d’en jouer pour produire de l’in­for­ma­tion de qualité. L’am­bi­tion est donc de faire monter ses staf­fers en compé­tence et de trans­for­mer le visage de sa rédac­tion pour lui donner une teinte plus moderne, dirait-on plus « Digi­tal Native ».

C’est donc un peu à marche forcée que le staff du Times va devoir se former aux nouvelles écri­tures, au code, à la data-visua­li­sa­tion et à toutes les nouvelles formes de jour­na­lisme inter­ac­tif. Le chan­ge­ment est en marche et chacun est prié de remi­ser le jour­na­lisme « à la papa » dans le placard. Bien entendu, il est ici ques­tion de tech­nique, pas d’éthique ni de jour­na­lisme au sens strict.

Le recru­te­ment est aussi un élément clef du renou­veau du Times. Experts, jour­na­listes repor­ters hyper spécia­li­sés (peut être des unités Mojo pour être plus flexible), l’ef­fort du jour­nal pour appor­ter du sang neuf à la rédac­tion est visible et bien­venu. Un effort constant sur la diver­sité de la news­room va être conduit afin d’ap­por­ter égale­ment de nouveaux points de vue et la rela­tion avec les free­lances capables de produire des conte­nus forts va être renfor­cée.

Un mana­ge­ment de « risk taker »

Le poids des rédac­tions papiers se fait toujours très – trop – lour­de­ment sentir dans ce type de titres. L’hé­ri­tage est lourd à porter, les habi­tudes ancrées forte­ment et le numé­rique peine toujours à se faire une place, causant désor­ga­ni­sa­tion et confu­sion. Le Times s’oriente là aussi sur une refonte – voire une révo­lu­tion – des menta­li­tés.

  • Prio­rité au jour­na­lisme.
  • Mais sans oublier le public, les lecteurs.
  • En répar­tis­sant au mieux l’ac­ti­vité des opéra­tions et des colla­bo­ra­teurs.

Enfin la prépa­ra­tion des articles est remise à l’hon­neur, le NYT va se concen­trer d’avan­tage sur la concep­tion de leur « News Product » en axant la réflexion sur l’angle, le choix du/des formats, des narra­tions etc pour tirer maxi­mum partie des stra­té­gies de recru­te­ment et de struc­tu­ra­tion de conte­nus évoquées plus haut.

Ouf!

Qu’il est bon de voir le New York Times se ressai­sir du futur et – sembler – ne plus craindre le web et ses dépen­dances. Clai­re­ment, la situa­tion conjonc­tu­relle du Times reste de loin bien meilleure qu’une majo­rité de titres occi­den­taux mais ce qui est frap­pant de consta­ter à l’is­sue de la lecture de ce rapport du « 2020 group » c’est que le plus gros chan­ge­ment ne vient pas de la tech­nique ou des inves­tis­se­ments. Non. Le plus gros des chan­ge­ments est avant tout cultu­rel. Le New York Times réussi là où tous les autres échouent encore, il réus­sit à trans­for­mer sa culture en menant une réflexion trans­pa­rente sur sa situa­tion et son deve­nir. Une leçon que beau­coup devraient apprendre.

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